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產(chǎn)品平臺與CBB貨架技術(shù)管理最佳實(shí)踐,張現鋒內訓課程


培訓講師張現鋒 培訓方式講師面授; 課程時(shí)長(cháng)2天;
課程預約020-34071250;13378458028(可加微信);培訓課綱 課綱下載
培訓關(guān)鍵詞:產(chǎn)品平臺培訓,CBB貨架技術(shù)管理培訓

《產(chǎn)品平臺與CBB貨架技術(shù)管理最佳實(shí)踐》課綱內容:

課程背景
    從長(cháng)遠來(lái)看,產(chǎn)品間的競爭歸根結底在于基礎平臺的競爭,“厚平臺、薄產(chǎn)品”是產(chǎn)品研發(fā)的未來(lái)趨勢,通過(guò)平臺化、構件化的交付,可以有效降低研發(fā)成本,提高研發(fā)效率,確保產(chǎn)品質(zhì)量,構筑信息安全,縮短產(chǎn)品上市周期,使得公司能以更低的運作成本更快地響應客戶(hù)需求,F實(shí)情況,科技企業(yè)都已經(jīng)充分認識到平臺化和貨架化的重要性,并且一些企業(yè)已經(jīng)專(zhuān)門(mén)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行有效分離,組建研究院、技術(shù)中心等專(zhuān)注于技術(shù)創(chuàng )新和平臺化的部門(mén),但實(shí)際運作下來(lái),發(fā)現遇到問(wèn)題不少,迫切需要找到這些問(wèn)題的有效解決之道。

1、重復發(fā)明輪子,個(gè)個(gè)累的半死 
產(chǎn)品中的共用平臺、通用構件缺少總結提煉,沒(méi)有分享機制,導致每個(gè)項目組都在重復發(fā)明輪子,浪費大量的研發(fā)資源。 

2、技術(shù)“成果“束之高閣,沒(méi)有實(shí)際運用 
公司也總結了一些共享構件,但因為質(zhì)量、服務(wù)、資料等一系列制約因素,導致使用團隊不愿意用、不好用、不敢用,白白浪費的研發(fā)費用。 

3、技術(shù)成果“假Ready“
技術(shù)研發(fā)缺少規范化管理過(guò)程,技術(shù)貨架沒(méi)有質(zhì)量標準,看是一堆技術(shù)貨架,并且看似完美,但一用就爆雷,開(kāi)發(fā)團隊都被炸怕了。 

4、閉門(mén)造車(chē),缺少市場(chǎng)、客戶(hù)意識
平臺技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)關(guān)系沒(méi)有理順,技術(shù)團隊缺少客戶(hù)需求、客戶(hù)服務(wù)意識,沒(méi)有傾聽(tīng)一線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊的聲音,閉門(mén)造車(chē)現象嚴重。

5、技術(shù)創(chuàng )新難以評價(jià),優(yōu)秀人員不愿意來(lái)、留不住 
平臺技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊績(jì)效評價(jià)不清晰,價(jià)值激勵不突出,因為不知道咋評,進(jìn)而不敢獎,看著(zhù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一線(xiàn)團隊大口吃肉、大碗喝酒,技術(shù)研究團隊水平高的人員全跑光。

    平臺需要具備良好的架構,支持產(chǎn)品業(yè)務(wù)持續演進(jìn),平臺需要標準化、通用化、簡(jiǎn)單化,以便支持產(chǎn)品快速高效地集成與裝配,使得平臺在企業(yè)內部得到更好的共享與重用;技術(shù)共享構件是架構和平臺設計決定的,是內部業(yè)務(wù)分層中最基礎的層次,如同搭積木一樣支撐產(chǎn)品快速開(kāi)發(fā)和交付。本課程從業(yè)務(wù)分層、異步開(kāi)發(fā)模式、架構與設計、平臺化和技術(shù)貨架等方面,從平臺技術(shù)規劃、平臺和技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、團隊職責定義、技術(shù)貨架庫管理、平臺技術(shù)團隊績(jì)效KPI等方面全面介紹業(yè)界平臺和技術(shù)開(kāi)發(fā)的最佳實(shí)踐,幫助企業(yè)打造自己的平臺和技術(shù)貨架體系。

培訓收益
1、全面學(xué)習業(yè)界標桿企業(yè)的平臺和技術(shù)創(chuàng )新管理機制
2、全面實(shí)現公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)研究有效分離,減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險 
3、構筑公司產(chǎn)品平臺、形成技術(shù)貨架庫,全面實(shí)現技術(shù)共享,降低開(kāi)發(fā)成本
4、掌握平臺和技術(shù)從規劃、實(shí)現、轉化、維護全流程管理方法 
5、打通市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)融通環(huán)節,全面體現平臺和技術(shù)的商業(yè)價(jià)值
6、掌握平臺化研發(fā)的組織的績(jì)效設計要點(diǎn),兼顧技術(shù)創(chuàng )新性與產(chǎn)品商業(yè)化

參加對象
研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)總工|總師|CTO、研發(fā)總監、研發(fā)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、系統工程師、產(chǎn)品/技術(shù)平臺開(kāi)發(fā)核心骨干等。

培訓課時(shí)
2天(12小時(shí))

課程大綱

一、分組討論
 ◇ 小組討論:貴公司在產(chǎn)品平臺和CBB貨架管理方面存在哪些核心問(wèn)題 

二、產(chǎn)品平臺與CBB技術(shù)管理概述
 ◇ 什么是IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))?
 ◇ IPD核心管理思想分享
 ◇ IPD核心:流程重整與產(chǎn)品重整
 ◇ 基于平臺的異步開(kāi)發(fā)模式
 ◇ 平臺化、模塊化研發(fā)
 ◇ 技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離
 ◇ 技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)分離的價(jià)值
 ◇ 什么是產(chǎn)品平臺?
 ◇ 產(chǎn)品平臺的特點(diǎn)
 ◇ 技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線(xiàn)與產(chǎn)品的關(guān)系
 ◇ 某公司的產(chǎn)品平臺(示例)
 ◇ 什么是CBB?
 ◇ 技術(shù)管理體系的總體框架及其在IPD體系中的價(jià)值定位
 ◇ 什么是業(yè)務(wù)分層模型?為什么要做業(yè)務(wù)分層?如何做業(yè)務(wù)分層?
 ◇ 業(yè)界不同行業(yè)業(yè)務(wù)分層模型案例分享
 ◇ 推行產(chǎn)品平臺及CBB的價(jià)值
 ◇ 研討:結合業(yè)務(wù)分層模型和行業(yè)案例,分組討論適合自己企業(yè)的業(yè)務(wù)分層模型

三、平臺化研發(fā)組織支撐
 ◇ CBB復用難、推廣難的組織層面原因分析
 ◇ 研發(fā)組織演進(jìn)歷程與不同組織結構的優(yōu)劣勢比較
 ◇ 中央研究院與事業(yè)部|產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)團隊如何分工與高效協(xié)同?
 ◇ 從“綠皮火車(chē)”轉型為“高鐵”高績(jì)效跨部門(mén)團隊管理工具——核心小組法
 ◇ 產(chǎn)品平臺與技術(shù)開(kāi)發(fā)管理相關(guān)組織結構與職責分工
   √ 產(chǎn)品平臺與技術(shù)開(kāi)發(fā)管理相關(guān)組織結構
   √ TAC團隊核心職責分工
   √ TMT團隊核心職責分工
   √ TMG團隊核心職責分工
   √ TDT|TRT|PRT團隊核心職責分工
   √ 物料專(zhuān)家團(CEG)團隊核心職責分工
   √ 跨產(chǎn)品線(xiàn)的技術(shù)管理團隊
 ◇ 研發(fā)中各專(zhuān)業(yè)團隊的構成與匯報關(guān)系
 ◇ 技術(shù)管理的責任矩陣
 ◇ 實(shí)戰案例模板講解:
 ◇ 分組研討:結合業(yè)務(wù)分層最佳實(shí)踐,研討適合企業(yè)的CBB管理組織及其職責分工

四、平臺及CBB規劃
 ◇ 產(chǎn)品平臺/CBB貨架建設整體思路
 ◇ 什么是產(chǎn)品樹(shù)?梳理產(chǎn)品樹(shù)的意義和價(jià)值分析
 ◇ 產(chǎn)品平臺構建的前提:產(chǎn)品平臺架構優(yōu)化
 ◇ 產(chǎn)品平臺架構優(yōu)化方法與實(shí)例分享
 ◇ 產(chǎn)品平臺梳理沉淀的核心策略與方法分享
 ◇ 什么是技術(shù)樹(shù)?梳理技術(shù)樹(shù)的意義和價(jià)值分析
 ◇ 什么是技術(shù)平臺531規劃?
 ◇ 技術(shù)規劃流程(TPP)框架分享
 ◇ 技術(shù)平臺規劃實(shí)戰案例模板分享
 ◇ 分組研討:各小組選擇一款產(chǎn)品,參考產(chǎn)品樹(shù)樣例,自頂向下完成產(chǎn)品樹(shù)梳理和共享性分析

五、CBB設計與管理
 ◇ 模塊化設計方法與過(guò)程
   √ 系統總體設計
   √ 模塊內部設計
   √ 基于模塊的產(chǎn)品設計
 ◇ 產(chǎn)品包需求實(shí)現與系統工程
   √ 系統功能分解與分配
   √ 系統分解與分配過(guò)程、方法
 ◇ 某產(chǎn)品系統設計案例
 ◇ 如何做好共享組件管理
 ◇ CBB設計與管理實(shí)戰案例模板分享
 ◇ 分組研討:各小組基于產(chǎn)品樹(shù)的梳理,參考屬性參數表模板,完成一個(gè)CBB屬性參數的定義研討

六、CBB開(kāi)發(fā)與評審入庫
 ◇ TPD技術(shù)平臺開(kāi)發(fā)流程與IPD產(chǎn)品流程的差異分析
 ◇ 技術(shù)平臺開(kāi)發(fā)項目如何與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行高效協(xié)同?
 ◇ 技術(shù)平臺開(kāi)發(fā)流程業(yè)界最佳實(shí)踐模板講解
 ◇ 如何實(shí)現CBB的有序遷移?
 ◇ 技術(shù)/平臺開(kāi)發(fā)項目驗收的關(guān)鍵
 ◇ CBB的入庫流程
   √ 誰(shuí)來(lái)組織評審CBB入庫
   √ 誰(shuí)參加CBB評審
   √ 評審依據
   √ 入庫的原則
   √ 評審標準
   √ 優(yōu)選CBB標準
 ◇ CBB上架評審實(shí)戰案例模板分享
 ◇ 分組研討:基于業(yè)界最佳實(shí)踐做法,各小組討論要把好CBB上架關(guān),需要重點(diǎn)評審關(guān)注的要點(diǎn)有哪些?

七、CBB應用與維護
 ◇ 如何在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中實(shí)現CBB高效復用?
   √ 概念階段:識別CBB
   √ 確認CBB的使用比例
   √ 計劃階段:明確被使用CBB,以及可能提供給其他產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)的CBB
   √ 開(kāi)發(fā)階段:使用已有的CBB及構造新的CBB
   √ 測試階段:PC-CBB產(chǎn)品使用規劃-示例
   √ 組件設計對BOM系統的要求
   √ 將重用的部件在BOM結構樹(shù)上進(jìn)行整合
   √ 發(fā)布階段:CBB的推廣問(wèn)題及其解決
   √ 對策—建立相關(guān)共享流程、將共享融入平時(shí)的開(kāi)發(fā)工作中
 ◇ CBB應用技術(shù)支持與版本持續迭代
 ◇ CBB管理體系運作監控與管理機制
 ◇ CBB應用與貨架管理最佳實(shí)踐案例分享

八、平臺化研發(fā)績(jì)效與激勵牽引機制
 ◇ CBB的推廣問(wèn)題:
   √ 為何PDT團隊不愿意貢獻CBB?
   √ 為何PDT團隊不愿意使用CBB?
 ◇ 基于價(jià)值鏈的績(jì)效考核與激勵機制
 ◇ 圍繞BSC(平衡計分卡)提煉技術(shù)管理團隊的KPI指標體系
   √ ITMT的考核
   √ 研發(fā)相關(guān)職能部門(mén)的考核
   √ TDT的考核
   √ PDT的考核
   √ 研發(fā)人員個(gè)人/崗位的考核
 ◇ 如何做到結果與過(guò)程并重?
 ◇ 矩陣式組織模式下雙重考核機制
 ◇ 如何從績(jì)效管理監督促進(jìn)CBB的構建與分享
 ◇ 技術(shù)管理團隊績(jì)效考核與激勵業(yè)界最佳實(shí)踐分享
 ◇ 小組研討:貴公司產(chǎn)品平臺與CBB技術(shù)貨架管理體系建設行動(dòng)計劃探討

● 講師介紹

張現鋒
 ◇ 研發(fā)管理|項目管理實(shí)戰派資深講師
 ◇ IPD研發(fā)管理咨詢(xún)資深顧問(wèn)
 ◇ 美國項目管理專(zhuān)家(PMP)
 ◇ 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)/浙江大學(xué)/武漢大學(xué)/山東大學(xué)研發(fā)管理特聘講師
 ◇ 瑞士富蘭克林大學(xué)EMBA
 ■ 專(zhuān)業(yè)背景:
   21年高科技企業(yè)研發(fā)項目管理實(shí)戰與研發(fā)創(chuàng )新管理培訓、咨詢(xún)豐富實(shí)戰經(jīng)驗。
    曾任職國際EMS龍頭企業(yè)富士康科技集團CMMSG事業(yè)群,從事商用計算機系統的研發(fā)項目管理工作,先后擔任過(guò)結構設計工程師、系統工程師、項目經(jīng)理、PMO經(jīng)理等職位。先后與全球頂尖企業(yè)HP、IBM、SONY 等客戶(hù)深度合作,成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列產(chǎn)品的研發(fā)和成功上市。
    后在國內某著(zhù)名通信設備公司HW工作,擔任PDT項目經(jīng)理,負責交換產(chǎn)品線(xiàn)的新產(chǎn)品研發(fā)項目管理工作,成功地將IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與端到端研發(fā)項目管理體系在產(chǎn)品線(xiàn)試點(diǎn)并推行。同時(shí),作為項目核心組成員與國際頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)(IBM顧問(wèn)團隊)一道在研發(fā)系統推動(dòng)公司級研發(fā)管理變革(IPD),并具體負責此研發(fā)管理變革在本部門(mén)的推動(dòng)與具體實(shí)施工作。
    后加入咨詢(xún)行業(yè),專(zhuān)注于為廣大高科技企業(yè)提供研發(fā)創(chuàng )新管理體系培訓、咨詢(xún)和研發(fā)管理體系信息化規劃與實(shí)施咨詢(xún)服務(wù)。作為項目經(jīng)理和核心顧問(wèn),成功實(shí)施了包括美的集團、ATL新能源、CATL寧德時(shí)代、中聯(lián)重科、烽火通信、京信通信、長(cháng)城汽車(chē)、中車(chē)集團、TCL、國家電網(wǎng)、浪潮信息、冠宇電池、航天九院539研究所、天賜新材、瀚川智能、星星充電、佳都科技、上海拓璞智能、中國重燃等上百個(gè)IPD咨詢(xún)項目。對標IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))研發(fā)管理和RDPM項目管理業(yè)界最佳管理模式,幫助企業(yè)建立了以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的、系統、高效的端到端研發(fā)管理體系;并通過(guò)試點(diǎn)推行輔導,真正實(shí)現了IPD體系的“落地生根”,幫助客戶(hù)建立研發(fā)創(chuàng )新核心競爭力;同時(shí)幫助企業(yè)培養和鍛煉了一批懂IPD的中高層管理者和產(chǎn)品經(jīng)理|研發(fā)項目經(jīng)理|交付項目經(jīng)理人才梯隊。

 ■ 擅長(cháng)課程:
    專(zhuān)注于科技型企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng )新管理體系建設,對標IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))研發(fā)管理和RDPM項目管理業(yè)界最佳管理模式,為企業(yè)提供從公開(kāi)課內訓咨詢(xún)研發(fā)管理IT平臺體系落地推行貼身輔導的端到端研發(fā)管理解決方案。
擅長(cháng)的培訓課程主要包括:
 ※ 項目管理系列:
1)《研發(fā)項目管理最佳實(shí)踐實(shí)戰演練》
2)《從思想到行動(dòng)——項目管理業(yè)界最佳實(shí)踐實(shí)戰演練》
3)《基于IPD的研發(fā)項目管理最佳實(shí)踐實(shí)戰演練》
4)《研發(fā)項目管理工具與模板實(shí)戰演練》
5)《卓越的項目管理實(shí)踐與應用實(shí)戰演練》
 ※ IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))研發(fā)管理系列:
1)《IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系精講》
2)《市場(chǎng)驅動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程最佳實(shí)踐實(shí)戰演練》
3)《新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理實(shí)戰演練》
4)《研發(fā)質(zhì)量管理最佳實(shí)踐》
5)《研發(fā)人員的績(jì)效考核與激勵》
 ※ 研發(fā)管理技能提升系列:
1)《成功的項目經(jīng)理》
2)《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》
3)《優(yōu)秀到卓越:從技術(shù)向管理轉型成功之道》
4)《如何打造高績(jì)效的研發(fā)團隊——研發(fā)人員的選育用留管理成功之道》

 ■ 授課風(fēng)格
思維嚴謹、形式多樣、語(yǔ)言幽默、案例豐富、強調實(shí)戰,學(xué)以致用
 ■ 管理培訓背景
    曾在各地多次舉辦《市場(chǎng)驅動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理》、《研發(fā)項目管理實(shí)戰》、《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化與項目管理》、《項目管理最佳實(shí)踐》、《研發(fā)質(zhì)量管理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)人員的考核與激勵》等公開(kāi)課,曾經(jīng)為近千家企業(yè)提供了專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理培訓,培訓過(guò)的企業(yè)主要包括:中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、國家電網(wǎng)、中國中車(chē)、TCL、美的集團、OPPO、CATL寧德時(shí)代、烽火通信、京信通信、海爾集團、長(cháng)城汽車(chē)、漢能集團、南方航空、時(shí)代光華、威凱檢測、億緯鋰能、肯耐珂薩、歐派、西子OTIS、中聯(lián)重科、萊爾德、上海三菱電梯、成飛集團、聯(lián)適導航、港珠澳大橋中交聯(lián)合體、馬士基、遠鑄智能、德龍建伍、三安光電、武漢大學(xué)研究生院、樂(lè )凱集團、晟通集團、UR時(shí)裝、至高通信、山東大學(xué)總裁班、武漢大學(xué)總裁版、中國科技大學(xué)先研院、奧克斯、萬(wàn)家樂(lè )、亨通集團、佛山照明、華大半導體、芯昇科技、云米科技、尚途差旅、玄武無(wú)線(xiàn)、得力文具、上海艾帕電力電子、同方威視、北京KND、超思電子、大族激光、天津儀表集團、萬(wàn)東醫療、航天五院、北京移動(dòng)、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心(CNNIC)、大唐移動(dòng)、中國普天公司、神州數碼、中電華大、FRNAKE、奧馬電器、吉品科技、圣豐種業(yè)、國電智深、至高通信、天合光能、春發(fā)食品、吉陽(yáng)自動(dòng)化、海鷗衛浴、瑞聲聲學(xué)、易事特、賽爾富科技、蔚藍生物、昆藥集團、騰輝光伏、億動(dòng)智能、業(yè)聚醫療、漢朔智能、綠網(wǎng)科技、華星光電等。其中部分公司邀請講課超過(guò)5次以上,得到了受訓企業(yè)和學(xué)員的普遍認可。
    同時(shí),還長(cháng)期應深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )、項目管理聯(lián)盟、肯耐珂薩、光環(huán)國際、時(shí)代光華、中華講師網(wǎng)、冠卓咨詢(xún)、中智時(shí)代光華、威凱檢測等單位的邀請,提供關(guān)于研發(fā)管理和產(chǎn)品創(chuàng )新方面的研討交流、公開(kāi)課培訓等,受到來(lái)自不同行業(yè)的新老客戶(hù)的肯定和贊譽(yù)。
客戶(hù)的評價(jià):
 ■ 管理咨詢(xún)背景
作為項目經(jīng)理和核心顧問(wèn),成功完成了100多家高科技企業(yè)(涉及IT、通信、電子、家電、汽車(chē)新能源、裝備制造、電力、化工等行業(yè))研發(fā)管理體系建設咨詢(xún)項目,項目范圍包括:市場(chǎng)需求管理與產(chǎn)品規劃流程體系、端到端結構化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、端到端研發(fā)項目管理體系、研發(fā)績(jì)效管理體系、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系、技術(shù)任職資格體系、研發(fā)管理信息化系統規劃與實(shí)施上線(xiàn)推廣等,大大地提升了企業(yè)自身的研發(fā)管理能力和業(yè)務(wù)的快速成長(cháng)。
1)CATL(寧德時(shí)代新能源):IPD變革咨詢(xún)+RDM落地推行項目,任項目經(jīng)理和核心顧問(wèn),完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統的落地推行、研發(fā)績(jì)效管理體系設計、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系設計、市場(chǎng)管理體系設計等工作,幫助CATL建立以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的系統研發(fā)管理體系,形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力。
咨詢(xún)效果:該項目2015年底完成IPD體系設計和試點(diǎn)工作,助力寧德時(shí)代于2018年創(chuàng )業(yè)板成功上市,到2021年市值已突破1.2萬(wàn)億元;
2)廣州天賜:IPD變革咨詢(xún)項目,任項目經(jīng)理和核心顧問(wèn),完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統的落地推行、研發(fā)績(jì)效管理體系設計、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系設計、市場(chǎng)管理體系設計等工作,幫助天賜集團建立以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的系統研發(fā)管理體系,形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力。
咨詢(xún)效果:該項目2019年中完成IPD體系設計和試點(diǎn)推行工作,天賜股票從2019年22元飆升至2020年底130元,股價(jià)成長(cháng)了近6倍,到2021年市值已突破1200億元;
3)美的集團:“G-PLM”632全球模板落地實(shí)施推行項目,任核心管理咨詢(xún)顧問(wèn),主要咨詢(xún)內容包括研發(fā)現狀調研、研發(fā)管理流程/研發(fā)項目管理/需求管理/產(chǎn)品規劃/績(jì)效管理體系設計、落地IT業(yè)務(wù)藍圖設計、系統開(kāi)發(fā)上線(xiàn)推行,已成功幫助美的實(shí)現“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標準” ,統一“打法”,強化了集團所屬子公司研發(fā)管理精細化管理水平,實(shí)現集團的數字化轉型,大大提升集團產(chǎn)品創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)效率和質(zhì)量。
咨詢(xún)效果:該項目2015年已完成咨詢(xún)和系統全面上線(xiàn)推行,助力美的集團股價(jià)從2015年的22元飆升到2020年底的93元,股價(jià)成長(cháng)了5倍,到2020年底市值已突破6574億元;
4)瀚川智能:IPD變革咨詢(xún)項目,任項目經(jīng)理和核心顧問(wèn),完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統的落地推行、研發(fā)績(jì)效管理體系設計、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系設計、市場(chǎng)管理體系設計等工作,幫助瀚川建立以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的系統研發(fā)管理體系,形成了公司新品研發(fā)的核心競爭力。
咨詢(xún)效果:該項目2018年啟動(dòng)為期三年的戰略合作,已完成體系設計和試點(diǎn),順利進(jìn)入推行階段,助力瀚川智能于2019年科創(chuàng )版成功上市,到2021年市值已突破65億元;
5)中聯(lián)重科:IPD變革咨詢(xún)+RDM落地推行項目,任項目經(jīng)理和核心顧問(wèn),完成研發(fā)管理現狀調研診斷、結構化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、矩陣式研發(fā)管理組織設計、端到端研發(fā)項目管理體系設計與RDM系統的落地推行、研發(fā)績(jì)效管理體系設計、產(chǎn)品平臺與CBB管理體系設計、技術(shù)任職資格體系設計等該工作,幫助中聯(lián)重科提升了組織整體的研發(fā)能力,建立了研發(fā)核心競爭力。
咨詢(xún)效果:該項目2013年已完成咨詢(xún)和試點(diǎn)推行工作,中聯(lián)重科銷(xiāo)售額從385億成長(cháng)到2020年600多億元,市值從2013年380億元成長(cháng)到2020年底市值已突破746億元;

 ■ 研發(fā)管理著(zhù)作
作為核心顧問(wèn),參與翻譯研發(fā)管理專(zhuān)著(zhù)有:
《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理—以市場(chǎng)為驅動(dòng)》、《PDMA新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)手冊》、《PDMA新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)手冊—工具1&2》等,已全部出版發(fā)行;

 ■ 培訓剪影
 

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課程名稱(chēng): 《產(chǎn)品平臺與CBB貨架技術(shù)管理最佳實(shí)踐》 課程類(lèi)型: 企業(yè)內訓
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